Émais importante focar no treinamento técnico ou no que visa o desenvolvimento estratégico da empresa? Não tenho a menor dúvida de que, nessa fase, o treinamento técnico será inútil se não for precedido por um alinhamento de valores. Conhecimento sobre procedimentos é importante, mas é um passo depois. Antes disso, tem de vir a motivação e o entusiasmo pelo projeto da empresa.

Como é possível dar a “mesma cara” para uma organização que se espalha por diversas partes do país? O cultivo dos valores de uma empresa é um exercício diário e tem de estar em tudo que você faz – propaganda, produto, serviços, relações internas e externas. Isso acontece muito mais por adesão das pessoas do que pela conversão delas. Por isso, uma das tarefas mais importantes de uma empresa é identificar as pessoas que acreditam em coisas que ela própria acredita. É algo que exige tempo. Por isso é que a gestão de pessoas e o recrutamento de talentos é o único trabalho no qual não conseguimos diminuir o tempo aplicado e ganhar velocidade.

Uma pequena ou média empresa precisa pensar em sustentabilidade mesmo que isso exija investimentos? As empresas não devem só buscar programas de certificação, que são burocráticos e custosos, mas ter uma visão estratégica de negócios. Dessa perspectiva, a sustentabilidade significa muito mais uma oportunidade do que um custo. Há, afinal, novas demandas: não podemos ter o mesmo padrão de consumo em todo o planeta, as grandes cidades precisam de soluções, há mudanças climáticas, e tudo isso exige uma série de inovações. Tenho certeza de que a pequena empresa é mais ágil e eficiente para descobrir essas soluções. É delas que surgirão os googles na área de sustentabilidade.

Qual é a forma mais eficiente de começar a internacionalização de uma empresa? Vai depender do negócio, da cultura e do produto da empresa. De um modo geral, se uma companhia tem processos muito arrumados e controlados, e é centralizada, é melhor comprar uma operação. Se for muito descentralizada, fica mais complicado comprar, porque será difícil integrar a empresa adquirida na cultura estabelecida. Muitas vezes é melhor começar a exportar com um parceiro local. Para isso, faça valer a rede de contatos. Quando fomos para Djibuti, na África, por exemplo, não chegamos sozinhos. Foi uma empresa de Dubai, que era nossa parceira, que nos indicou a uma companhia local.

Para reter pessoas, como uma pequena ou média empresa pode competir com as grandes corporações, que costumam oferecer mais benefícios e um plano de carreira? A pequena empresa não deve competir com a grande na retenção de talentos. Em geral, o perfil de funcionários que elas devem ter é diferente. Se uma pequena empresa tem no quadro de funcionários pessoas com desejo e ambição de trabalhar numa grande, ela está buscando funcionários errados. Existe muita gente que não se enquadra no perfil para trabalhar numa grande empresa. Pelo contrário, prefere um ambiente mais empreendedor, que dê mais liberdade. A empresa tem de buscar identificar pessoas assim.

É preciso pagar salários acima da média do mercado para conseguir atrair talentos? Não dá para contratar as pessoas como se fosse um processo de leilão – leva quem paga mais. O que a pequena empresa tem de buscar são pessoas com o perfil para uma pequena empresa – que sejam inovadoras, que gostem de trabalhar mais perto do dono e que façam de tudo.

Existe uma margem segura a partir da qual se possa investir no crescimento? A fase do crescimento é muito delicada. De um lado, sobe a receita, do outro outro, diminui o caixa. Quando você assina um contrato com cliente grande para desenvolver um projeto ou serviço, não há nenhum problema em comprometer um percentual elevado do seu orçamento, porque já existe a garantia do projeto. Mas promover a expansão tendo como base os dados de mercado é mais arriscado e, portanto, exige cautela. Se tiver caixa, pode investir no crescimento. Caso contrário, não. Nenhuma empresa jamais quebrou porque teve prejuízo. As empresas sempre quebram porque não têm caixa.

Quando o senhor delega uma tarefa a alguém? O processo de delegar, para mim, é bem simples e objetivo. Se acho que a pessoa consegue fazer 70% ou mais do que eu faria, me sinto à vontade para delegar. Outro fator importante é que a pessoa atenda a um tripé chamado CHA, iniciais de conceito (a educação formal), habilidade (converter conhecimento em ação) e atitude (pró-ativismo). Esta última é a mais importante. A avó de um amigo, quando ia recrutar uma nova assistente, deixava uma vassoura no meio do caminho. Se a candidata a apanhava, ela a entrevistava. Se não, nem perdia tempo.

Quando uma empresa quer chegar a um mercado novo, é melhor montar uma estrutura própria ou comprar empresas do lugar? Tende a dar melhores resultados, embora possa ser mais caro, adquirir empresas locais ou formar parcerias com elas. Você já começa ganhando tempo, conhecimento de mercado e canais de relacionamento. Se você chega a um mercado novo com estrutura própria, o tempo de maturação acaba sendo maior, assim como os riscos e as incertezas.

Quando uma empresa está começando, qual é o departamento que exige mais atenção, por parte do empreendedor e dos gestores? Para onde os líderes devem olhar? Uma empresa nova tem de aproveitar sua grande vantagem competitiva, que é ser ágil e poder se adaptar. Por isso, mais do que cuidar de um departamento específico, eu diria que é preciso ter um cuidado especial com as pessoas. Uma empresa iniciante precisa aproveitar a emoção de quem está começando com ela. E canalizar isso para imprimir a rapidez necessária para reagir e mudar o rumo, se for preciso. Portanto, o líder, que tem um papel fundamental em todas as organizações, carrega muito mais responsabilidade em uma empresa que está nascendo. Cabe a ele motivar e envolver as pessoas para fazê-las entrarem nesse ritmo.

Que modelo de organização é preferível ter? Centralizada ou descentralizada? O ideal é um misto das duas coisas. A direção é que precisa ser centralizada, porque cabe a ela ditar os rumos e elaborar as estratégias. Se não for assim, cada parte da empresa terá uma cara diferente. Já a execução, a fiscalização e o apoio precisam ser descentralizados, para imprimir agilidade à empresa.

Como se estabelecem metas de desempenho para uma empresa de pequeno ou médio porte que está nascendo? O mais importante é ter poucas, mas importantes, metas. Defina claramente o que quer entregar ao cliente e garanta essa entrega – com qualidade. Eu diria que não são necessárias mais do que cinco metas, fáceis de serem absorvidas e cobradas. Elas precisam ser implementadas de modo que qualquer pessoa da companhia seja capaz de executá-las. Não pode haver subjetividade que abra espaço para dúvidas quando se trata de metas.