Dave Ulrich afirma que a boa liderança é aquela que inspira, empolga, envolve e dá autonomia
Dave Ulrich, um dos maiores especialistas em gestão de pessoas do mundo, acredita que alguns líderes tenham perícia e sabedoria para infl uenciar seus próprios chefes. Professor de negócios da Ross School of Business , da Universidade de Michigan, e co-fundador do Grupo RBL, consultoria que presta serviços aos maiores executivos de RH do mundo, ele já publicou mais de 100 artigos e 20 livros sobre o assunto. Em seu mais recente trabalho, O Código da Liderança (Editora BestSeller), escrito em parceria com Norm Smallwood e Kate Sweetman, o guru americano afirma que a boa liderança é aquela que inspira, empolga, envolve e dá autonomia. De acordo com ele, um dos maiores erros que os líderes cometem hoje em dia é o de se tornarem orgulhosos e arrogantes, quando deveriam ser humildes e abertos para aprender. Veja o que ele diz a seguir, em entrevista exclusiva concedida a VOCÊ S/A.
Um grande líder consegue liderar o chefe?
Gerenciar os superiores é uma arte. Ela exige que o subordinado saiba exatamente do que o chefe precisa e saiba também demonstrar que pode ajudá-lo a alcançar o que quer. A influência de baixo para cima não se dá por cargo ou tempo de empresa, mas por perícia e sabedoria. Quando o subordinado consegue fazer o gestor atingir seus objetivos, ele se torna uma influência positiva. Essa tarefa muitas vezes exige humildade, para não assumir o crédito pelo trabalho que é realizado.
Qual é o desafio número 1 na liderança? E seu maior inimigo?
A liderança está relacionada à construção da próxima geração de líderes e à garantia de que os potenciais líderes tenham aptidões e capacidades sob medida para o futuro, mais do que para o presente. Para isso, é preciso que o líder se cerque de pessoas diferentes dele. É tentador e fácil para um líder rodear-se de gente que pensa e age como ele, mas isso não cria sucessores. Os líderes também devem tomar cuidado para se cercar de indivíduos muito talentosos. Às vezes isso significa mais diálogo, debate, discórdia e discussão, mas essa mistura é que leva aos melhores resultados no longo prazo.
Quais são os erros mais comuns que os grandes líderes cometem?
Eu destaco três. Primeiro, eles esperam que o futuro seja como o presente. Marshall Goldsmith e outros falam que o que trouxe você até aqui não vai levá-lo até lá. A afirmação é muito verdadeira. Muitas vezes o que ajudou um profi ssional a ter sucesso no passado não é o que será crítico para ele no futuro. O segundo é o líder se tornar orgulhoso e arrogante, quando deveria ser humilde e aberto para aprender. Isso ocorre quando o líder começa a se concentrar em si mesmo mais do que nos outros, quando fica fechado para novas ideias, quando tem mais respostas que perguntas, quando está mais preocupado com o consumo do que com a produção e quando se isola em vez de se conectar com os principais interessados. Esse comportamento gera mau julgamento e más decisões. Por fim, o terceiro erro é o de esquecer que, por definição, a liderança é um esporte de equipe. Não é individual. A liderança não é apenas o que eu faço, mas o que eu consigo realizar com os outros e por meio deles. Fazer com que as pessoas se sintam bem com seu trabalho é crítico na liderança.
Qualquer pessoa pode desenvolver as cinco regras para liderar que o senhor menciona em seu livro?
Acreditamos que as pessoas têm predisposições, ou coisas pelas quais elas são mais atraídas. Por exemplo, eu sou mais predisposto a trabalhar em questões estratégicas. Mas as pessoas podem aprender técnicas que lhes permitam participar plenamente de todos os cinco domínios da liderança. Eu posso aprender a gerenciar melhor os talentos ou a desenvolver o capital humano. A pesquisa sobre liderança mostrou que metade dessa capacidade é inata, é a nossa predisposição. A outra metade representa coisas que podemos aprender e dominar.
Que perguntas um profissional pode fazer para si mesmo para se tornar um bom líder?
Ele deve se perguntar primeiramente se realmente quer liderar. A liderança tem um preço. Ela exige o abandono da autonomia pessoal e de alguns relacionamentos. Também pode exigir o aprendizado de novas técnicas que estão fora da sua zona de conforto. Pode ainda pedir que o profissional assuma riscos pessoais e profissionais. Depois, a pessoa deve se perguntar quais são suas forças e fraquezas na liderança. Que dimensões da liderança ocorrem mais naturalmente para ela? Quais são as áreas em que pode ter sucesso gastando menos energia? Por fim, é preciso se perguntar quais são os resultados que mais deseja obter. Quem são as pessoas que me seguem como líder? Como posso garantir que meu trabalho supra as necessidades e expectativas dessas pessoas?
E qual é o oposto de liderança?
Pergunta capciosa. Não é o acompanhamento, porque os seguidores fazem os líderes terem sucesso, e vice-versa. Também fazemos distinção entre o líder como indivíduo e a liderança como uma capacidade dentro da empresa. No entanto, essas são extensões da liderança. O oposto de liderança, provavelmente, é a falta de objetivos e a inércia.
Fonte: Portal Você S/A
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